Utilisez les bons indicateurs dans votre pilotage de la performance

 

72% des directeurs financiers considèrent une nouvelle fois le pilotage de la performance comme leur priorité n°1 en 2019(1). Au centre de cet enjeu majeur se trouvent des problématiques liées à la pertinence et à la qualité de l’information, ainsi que la possibilité de se tourner vers l’anticipation pour faciliter la prise de décision stratégique. Mais comment arriver à une exploitation optimale de ces indicateurs afin de rendre son processus de pilotage infaillible ?

WHAT GETS MEASURED GETS IMPROVED

Cette célèbre citation de Peter Drucker est aussi vraie aujourd’hui qu’il y’a 40 ans : l’utilisation de métriques permet de mesurer l’efficacité d’un projet, d’un processus ou d’une décision stratégique…et logiquement de proposer des pistes d’amélioration quant aux résultats donnés par ces métriques.

Une infinité d’indicateurs existent et sont au service des opérationnels en charge de la réussite d’un projet : du calcul de ROI simple au tableau croisé dynamique compilant des centaines de données différentes, il est possible de mesurer, quantifier et analyser chaque paramètre, chaque détail, chaque statistique. C’est pourquoi il est impératif de se poser certaines questions :
Vos indicateurs sont-ils vraiment pertinents dans l’optimisation de la performance de vos processus ? Quelle utilisation faites de vous de vos KPI, métriques, indicateurs, et pour quelle finalité ? Vos tableaux de bord remplissent-ils vraiment leur fonction primaire ?

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ASSUREZ-VOUS DE LA PERTINENCE DE VOS INDICATEURS

Il est aisé de mettre en place des métriques pour mesurer le succès d’une opération, mais les résultats obtenus sont souvent sous-exploités et ne permettent pas de pousser une réflexion sur une organisation de bout en bout. Pour optimiser ses processus, il faut non seulement mesure la bonne information, mais en ayant défini à l’avance les objectifs permettant de décider du succès (ou non) de celle-ci. Combien de tableaux de reporting contiennent des informations peu ou pas utiles, uniquement affichées parce qu’il est possible de le faire, peu importe le profil de la personne consultant ce tableau ?

Pour vous assurer de l’efficacité d’un tableau de bord, posez-vous les questions suivantes :

  • Quels sont les trois chiffres les plus importants pour mesurer la performance du processus ?
  • Savez-vous ce que ces chiffres sont aujourd’hui et ce qu’ils ont été historiquement ?
  • Avez-vous des objectifs et des cibles à court/moyen/long terme pour chacun de ces chiffres ?
  • Est-ce que tout le monde dans votre équipe connaît l’importance de ces chiffres et se sent responsable pour les améliorer ?
  • Existe-t-il un plan pour améliorer ces chiffres ?
  • Ces chiffres sont-ils affichés dans votre département où ils sont visibles par toutes les personnes concernées ?

Si vous répondez « Non » à l’une seule de ces questions, c’est qu’il est possible d’améliorer l’utilisation que vous faites de vos indicateurs et du pilotage de la performance !

IL Y’A LES BONS KPI…ET IL Y’A LES BONS KPI

Les KPI (Key Performance Indicators) peuvent être des indicateurs avancés ou en retard : les indicateurs « en retard » permettent d’identifier un problème a posteriori mais sans pouvoir empêcher sa création (par exemple, le nombre de factures réglées en retard d’un service comptabilité). Les indicateurs avancés, eux, donnent l’opportunité d’agir et d’améliorer les résultats des indicateurs « en retard ». Ils guident l’action au jour le jour et sont essentiels à l’accomplissement des objectifs.

Avoir trop d’indicateurs « en retard » par rapport à ceux avancés est contre-productif : il est beaucoup plus chronophage de corriger un mauvais résultat que d’empêcher qu’il survienne. Il est recommandé que chaque indicateur « en retard » puisse être examiné en temps réel par un indicateur avancé.

Dans l’exemple de factures réglées en retard, la mesure de « factures en attente  de traitement» ou de « factures bloquées » dans un goulot d’étranglement peut être un moyen efficace de prédire la portée du nombre de factures réglées en retard, et donc d’augmenter considérablement les chances de réussite du processus.

LES KPI DES BEST IN CLASS…

Une étude du Cabinet Ardent Partners compare les « best in class » au reste de l’industrie :

Un écart de 1 à 5 dans les coûts de traitements existe entre les meilleurs élèves et le reste de l’industrie.

Le temps moyen de traitement des factures peut être réduit de 12 jours à 3.5 jours.

Le taux de factures traité en automatique (Straight Through Processing) passe de 18% à presque 60% ce qui est un bond très important en termes d’automatisation.

Les meilleurs élèves ont tendance à recevoir plus de factures électroniques (51% au lieu de 19%) et que la proportion de factures avec commandes est beaucoup plus importante, avec 71% au lieu de 22%.

…ET COMMENT ARRIVER AUX MÊME RÉSULTATS

Se benchmarker est essentiel et permet de comparer ses performances aux standards du marché, afin d’établir un niveau de satisfaction quant aux résultats de ses indicateurs, aussi bien en interne qu’en externe. A partir des constats que vous avez réalisés quant à la productivité de vos équipes et de votre processus fournisseurs, voici quelques pistes de réflexion à mettre en place pour vous assurer de l’amélioration de vos indicateurs :

Parce que le traitement des factures en exception coûte beaucoup plus cher que les factures correctes, l’identification du nombre moyen de factures avec indication des écarts donne à une organisation une meilleure vision sur les économies potentielles à réaliser. Évaluer la proportion des factures qui se retrouvent dans une file d’attente de gestion des écarts permet d’avoir une visibilité sur ce problème en amont.

Savoir combien de temps il faut pour traiter une facture à partir du moment où elle est reçue jusqu’à la mise en paiement peut aider à identifier les goulots d’étranglement et permettre de réduire les délais de traitement des factures.

Alors que certains fournisseurs peuvent offrir un escompte pour paiement anticipé, la plupart des entreprises sont incapables de capturer ces escomptes en raison du manque de visibilité ou de délais de traitement trop longs. Il peut être intéressant de suivre les factures pour lesquelles on n’a pas pu bénéficier d’escompte ainsi que les raisons qui expliquent pourquoi la remise a été manquée.

Les factures électroniques sont l’un des types de facture les plus rapides et les moins chers à traiter, et de nombreux avantages en découlent. Les données étant fournies avec un format structuré, il n’y pas de saisie ou d’extraction manuelle à réaliser. Il est donc intéressant de connaitre la proportion de factures électroniques envoyées dans un format structuré.

Le calcul des coûts de traitement peut apporter des informations précieuses sur les facteurs qui déterminent ces coûts, ainsi que des idées sur leur réduction des coûts. Les organisations devraient inclure les salaires, les installations et le support matériel, logiciel et informatique, ainsi que les frais généraux de gestion dans leurs calculs de coûts. Ils doivent également calculer les coûts de traitement en fonction de différents types de factures et par étapes du traitement (par exemple, saisie de données, imputations, gestion des écarts,…).

LA CHECKLIST DU BON KPI

  • Sa source d’information est fiable et cohérente
  • La valeur de sa mesure doit être rattachée à un objectif et permettre d’identifier si le résultat est bon ou mauvais
  • Il doit être aligné sur une orientation stratégique définie en amont
  • Il doit pouvoir être exploitable, à l’origine d’un plan d’action et impacter le pilotage de la performance de votre organisation

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(1) « Priorités 2019 du Directeur Financier », PwC

Article écrit par Rémy Domrane,
Campaign Marketing Manager

Titulaire d'un Master en Marketing & Communication, Rémy a rejoint les équipes d'ITESOFT en 2018. Sa connaissance du secteur B2B et son appétence naturelle pour les nouvelles technologies en font le candidat idéal pour le poste de Campaign Marketing Manager, et il n'a de cesse d'étendre ses connaissances dans le domaine de la dématérialisation des processus financiers.

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