Les oubliés de la transformation digitale

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Les changements d’habitude des clients ont imposé la « transformation digitale » comme une nécessité à toutes les entreprises qui ne cessent depuis de repenser leur business model et leur organisation.

Les efforts déployés par les entreprises pour ajuster leur parcours client sont à ce titre remarquables que cela soit en termes de personnalisation de contenu ou d’alignement des canaux de communication. Initiés par les sites d’e-commerce, l’engagement d’un délai de traitement d’une demande client est désormais une pratique généralisée à tous les métiers, de l’ouverture de crédit à l’obtention d’un rendez-vous chez un médecin.  Bien entendu ces évolutions ne sont pas purement désintéressées, entre autres vis-à-vis de collecte d’informations et de données utilisateur. Il n’en demeure pas moins que cette recherche du ZMOT (Zéro moment of truth) a grandement simplifié la vie des consommateurs que nous sommes.

De manière générale, la mise en œuvre d’un projet de transformation digitale est ainsi concentrée sur trois problématiques :

  • améliorer le parcours client,
  • collecter des données,
  • réduire le temps de traitement.

Transformation digitale = dématérialisation + automatisation ?

Pour cela, les entreprises ont dû apprendre à s’appuyer sur des ressources spécialisées et les UX design studios fleurissent aujourd’hui au même rythme que les web agencies avant l’explosion de la bulle internet. La collecte des données et les modèles prédictifs qui en découlent ont été rendus possibles avec l’avènement du cloud et l’utilisation aujourd’hui peu onéreuse d’une telle puissance de calcul. Enfin les grands axes identifiés par les entreprises pour la réduction des délais de traitement peuvent se résumer en deux mots : dématérialisation et automatisation.

Regrouper ces problématiques sous le nouveau terme de « transformation digitale » c’est oublier une peu vite que dans les entreprises ces sujets ont toujours été au cœur des préoccupations des employés, qui par exemple a une meilleure connaissance des problèmes situationnels d’un client que son gestionnaire de compte.

Certes la technologie a changé les canaux de communication et la génération Y ou autres « digitally born » utilisent twitter plutôt que les lignes téléphoniques et n’ont jamais mis les pieds dans une banque physique (à ce titre j’attends avec une certaine impatience de voir cette même génération renégocier son crédit immobilier avec un distributeur automatique mais ceci est une autre histoire) ; pour autant il ne faut pas oublier que les interactions humaines sont la base même de toute relation commerciale.

Et l’intelligence collective ?

En omettant d’inclure l’intelligence collective de leurs employés dans les projets de transformation digitale, les entreprises créent un fossé de plus en plus grand entre ceux-ci et leurs clients. Comment expliquer par exemple que trois clics suffisent à un client pour souscrire à un contrat mais que sa validation par le back-office nécessite aux gestionnaires de jongler entre l’outil de CRM (pour les données prospect/client), l’ERP (pour la gestion du contrat/dossier) et la GED (pour le contrôle des pièces afférentes). Notons d’ailleurs que ces solutions « historiques » n’ont pour la plupart pas encore bénéficié des travaux des studios de design précédemment cités et sont encore peu intuitives.

Si la dématérialisation et l’automatisation de certaines de ces taches peuvent effectivement contribuer à réduire cette complexité et le délai de traitement, elles ne seront qu’un épiphénomène sans une remise en question du travail et des outils mis à disposition des salariés.

En effet dématérialisation et automatisation sont principalement vues comme un moyen de remplacer un gestionnaire par un automate sur les tâches chronophages. Ainsi lors d’une demande de changement d’adresse, un automate doit pouvoir extraire la nouvelle adresse, la contrôler puis propager la mise à jour à l’ensemble des référentiels métiers de l’entreprise.

Mais cela correspond-il vraiment à ce que fait un gestionnaire ?

En ayant une appréhension humaine des problématiques associées à un déménagement, un gestionnaire réalisera intuitivement un ensemble de vérifications bien plus complexes :

  • Ce changement de domicile est-il lié à un changement de statut marital ?
  • Le contrat d’assurance est-il toujours adéquat avec ce nouveau lieu de résidence ?
  • Le client nous a-t ’il transmis un RIB de sa nouvelle banque et est-il cohérent avec cette adresse ?

S’il était possible de recenser tous ces contrôles et si unitairement chacun d’eux pouvait être automatisés, la capacité à les appréhender tous en même temps, couplée à une analyse conjoncturelle et situationnelle rendent un humain bien plus pertinent qu’une suite d’algorithmes dans ce genre de situation.

D’autant que ces mêmes questions peuvent en amener d’autres ayant un impact direct sur la relation client et donc le business de l’entreprise :

  • le nouvel époux ou la nouvelle femme est-il client chez nous ?
  • Pourrait-on proposer un meilleur contrat pour la nouvelle résidence ?
  • Le client pourrait-il être intéressé par une offre bancaire ?
  • Le lieu et des horaires de l’agence la plus proche de sa nouvelle adresse lui ont-ils été transmis ?

Ainsi l’enjeu de la réduction du délai de traitement ne doit-il pas être résumé à « Comment faire le même travail plus vite ? » mais être appréhendé d’une manière plus globale et transverse dans l’entreprise, en se demandant comment faire évoluer le rôle et les outils de chaque salarié pour y arriver.

Comment mieux servir nos clients et de quoi avez-vous besoin pour y arriver ?

Voilà la question à poser à chaque employé lors d’un projet de transformation digitale car derrière les réponses se cachent différents enjeux pour l’entreprise :

  • Impliquer et responsabiliser chaque employé dans la relation client
  • Fournir les meilleurs outils aux salariés pour y parvenir.
  • Induire une culture numérique et technologique apte à accroître l’attractivité de l’entreprise particulièrement auprès de la génération Y.

Il est à ce titre intéressant de voir qu’une définition précise du rôle dans l’entreprise et l’adéquation des outils mis à disposition figurent respectivement au premier et troisième rang des critères de bien-être au travail du dernier baromètre Endenred-Ipsos, tout comme le développement d’une culture numérique y est présenté comme catalyseur du bien-être au travail.

N’en déplaise à Watson, notre société a depuis toujours été basée sur les interactions humaines et plus encore lors de situations problématiques. Les évolutions technologiques et particulièrement celles des moyens de communication doivent nous permettre de faciliter ces interactions mais ne sauront jamais se suppléer à celles-ci. Ainsi dans toute démarche de transformation digitale le parcours-client ne doit pas être envisagé sans son réciproque : le parcours-employé.

Bien qu’ils ne soient pas facilement mesurables financièrement, l’amélioration du bien-être au travail, l’engagement des salariés ainsi que l’attractivité de l’entreprise sont au cœur de la performance à long terme et constituent de réels enjeux et retours sur investissement pérennes.

« Je vais réussir ma transformation digitale en rendant heureux mes clients ET mes employés ! », voilà quel devrait être le leitmotiv des entreprises pour ce type de projet.

Matthieu Bourgeois

Responsable département avant-vente
ITESOFT | W4

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Article écrit par Laurent Olier,
Directeur de Projet Marketing

Laurent rejoint ITESOFT | W4 en 2000. Directeur de Projet Marketing et diplômé de l’IAE d’Aix en Provence, il dispose d’une expérience de plus de 15 ans dans la production d’évènements, d’études et de contenus autour de la dématérialisation et de l’automatisation des processus.

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